Как проводить реформы в компании без саботажа сотрудников

Любые существенные изменения в организации могут вызвать несогласие среди сотрудников, что впоследствии может перерасти в саботаж. Это проявляется в форме сопротивления, нежелания действовать или даже подрывной деятельности.

Реформы в компании могут включать в себя различные аспекты, такие как изменения в работе отдела продаж, внедрение новых скриптов, установка новых стандартов работы в CRM системе, смена персонала или переосмысление мотивационных методов.

Ключевой причиной саботажа является несогласие с принимаемыми решениями. Поэтому перед внедрением любых реформ и изменений в компании рекомендуется:

-Получение поддержки
Что это значит: Заинтересуйте и получите поддержку сотрудников перед внедрением изменений.
Как сделать: Объясните цели и выгоды реформы, подчеркните ее положительные стороны и постарайтесь создать общее понимание важности изменений для всей команды.

-Постепенные изменения
Что это значит: Внедряйте изменения шаг за шагом, избегая резких и радикальных мер.
Как сделать: Разбивайте процесс реформы на этапы, предоставляя сотрудникам время на адаптацию. Это поможет снизить сопротивление и улучшит понимание необходимости изменений.

-Продвижение успехов
Что это значит: Активно демонстрируйте положительные результаты реформы и ее влияние на успех компании.
Как сделать: Подчеркивайте достижения, делясь сотрудниками положительной статистикой и историями успеха. Это укрепит уверенность в том, что изменения приносят ощутимые положительные результаты.

Наивысшая степень согласия в коллективе достигается при использовании треугольника АРО, включающего три ключевых компонента:

Аффинити (А): Уровень симпатии и близости в коллективе. Высокое аффинити означает желание быть близкими, в то время как низкое аффинити может привести к конфликтам. Главная идея заключается в том, что успешные реформы могут проходить с максимальной эффективностью, когда в коллективе существует высокий уровень взаимопонимания в рамках этических норм.

Реальность (Р): Общие знания или ситуации, разделяемые членами команды. Например, участники тренинга по продажам могут иметь общее представление о реальности рынка.

Общение (О): Качество общения играет важную роль. Высокотонное общение, способность подтверждать понимание и эффективные циклы общения способствуют формированию высокого уровня согласия.

Совмещение высокого аффинити, общих реальностей и качественного общения создает максимальное согласие. Для того чтобы реформы проходили легко, необходимо стремиться к высокому уровню аффинити, представлять реформы как нечто не навязанное, а «проданное» команде, а также активно использовать качественные подтверждения в общении.