Что делать с повышенной неопределённостью?

Если несколькими простыми словами, то уровень неопределённости — это то, в какой степени видны причинно-следственные связи и в какой степени человеку удаётся самому быть причиной.

Сейчас неопределённость резко выросла практически во всех странах и во всех областях жизни. Это значит, что стало значительно тяжелее увидеть причинно-следственные связи (то есть понять, что от чего зависит и что к чему приводит) и, значит, человеку стало существенно сложнее ощущать себя причиной происходящего.

Для каждого человека есть своё комфортное соотношение — насколько он является причиной (и контролирует то, что происходит) и насколько он является следствием (и, значит, не контролирует то, что происходит).

Я лично знаю несколько людей, которым раньше было скучновато, зато сейчас они чувствуют себя в своей стихии — как рыба в воде. Но таких очень мало. К сожалению, для большинства людей нынешний уровень неопределённости уже сильно некомфортен — слишком многое зависит не от них (и непонятно, от кого/чего зависит), им не хватает причинности, для них слишком много неопределённости.

Особенно тяжело сейчас нам с вами — руководителям и владельцам компаний — потому что так много важнейших факторов вышли из-под нашего контроля и стали непредсказуемыми; и потому, что нам надо не только держать себя в ресурсном состоянии, но ещё и помогать своим людям!

Что делать?

Один из доступных и простых способов — это поместить себя в ту область (заняться тем), где вы всё понимаете, где вы многое контролируете и где вы действительно являетесь причиной: помыть пол или посуду; убраться в гараже, заняться спортом. Многие из вас, уверен, этим и спасаются.

Но тогда возникает другая «боль» — если у вас при этом есть какая-то сильно беспокоящая вас проблема (сложность, несправедливость, опасность и т.д.), то сложно об этом забыть и заставить себя наводить порядок в гараже. Хочется решать эту проблему, а не заниматься этой «ерундой».

Тут решения два: или заставлять себя; или, что значительно лучше работает, попробовать найти какое-нибудь маленькое посильное вам дело (где вы многое контролируете и в большой степени чувствуете себя причиной) в направлении решения этой беспокоящей вас проблемы!

Например, если вас в данный исторический момент больше всего беспокоит… увеличивающееся кол-во голодающих детей в Индии, то попробуйте сделать что-то реальное и посильное в этом направлении — узнайте адрес соответствующей организации в Индии и отправьте им ящик (или грузовик!) крупы и макарон.

Вы этим реально поможете людям! И один из людей, кому от этого станет значительно лучше — это вы сами!

То же самое по отношению к вашим сотрудникам – обеспечьте, чтобы у каждого из них была понятная и посильная задача, которую он может выполнить.

И чтобы это не было похоже на “армейский дурдом”, где в мирное время, чтобы занять хоть чем-то солдат, заставляют их красить траву или выкапывать и потом сразу закапывать ямы… чтобы он обязательно понимал, зачем её выполнять — какую пользу он этим приносит для общего дела.

Второй путь «борьбы» со скачкообразно возросшей неопределённостью существенно сложнее первого. Я “подсмотрел” его у учёных медиков из Голландии, которые в 2009 году проводили в знаменитом Тилбургском университете исследования, касающиеся неопределённости.

По каким показателям при высокой неопределённости определять правильность выбранного направления или успешность выполнения проекта; как оценить производительность (или успех) труда, когда неопределённость выросла и совершенно непонятно, что от чего зависит и что к чему ведет?

Голландские медики рассматривали кейсы с низкой неопределённостью: это когда многое понятно — известен диагноз, понятно лечение, есть предполагаемые сроки и шансы выздоровления.

И они рассматривали кейсы с высокой неопределенностью — когда неизвестен диагноз, например; или когда диагноз известен, но никто не знает точно, как его лечить, или когда совершенно непонятны шансы/сроки выздоровления.

И вот, что эти ученые медики обнаружили…

Когда неопределённость низкая, то всё как мы с вами и привыкли — смотрите на график под постом — важны промежуточные результаты (регулярные анализы, например) и конечный результат (выздоровление).

Но посмотрите, что происходит, когда неопределённость повышается! Конечный результат становится совершенно «неважным» — то есть на него нет никакого смысла ориентироваться. Оно и понятно — как мы можем ориентироваться на полное выздоровление, когда неизвестен диагноз и/или, когда совершенно непонятно, как пациента лечить, и ничего нельзя сказать о сроках/шансах выздоровления!

Зато на первый план выходит показатель, на который мы вообще не обращали никакого внимания во время низкой неопределённости — процессные и поведенческие показатели.

Что это такое? Это показатели того, как идёт процесс: например, как ведут себя вовлечённые стороны, нравится ли им или нет, «заходит» или «не заходит».  В случае медицины и лечения людей — это, к примеру, как эмоционально реагирует пациент на озвученный план лечения, на сколько он желает дать обратную связь, как он вообще реагирует на врачей и медперсонал, как у него дела с общим настроением.

Так что нам, прислушиваясь к голландским медикам, сейчас надо кардинально перестроить свой подход к тому, как оценивать успех/производительность:

1. Надо, как это ни странно звучит, вообще перестать «париться» из-за конечного результата.
2. Продолжая замерять и оценивать промежуточные результаты, необходимо научиться и заставить себя уделять первостепенное внимание поведению и эмоциям людей. Нравится — не нравится, хмурится — улыбается, общается — молчит, вовлекается — игнорирует, и т.д.

И в первую очередь это касается ваших сотрудников: знакомите их с новым проектом или идеей — именно их эмоциональная реакция во многом определяет, стоит ли этим заниматься или нет. Аналогично с поставщиками и клиентами: “забудьте” о конечном результате и ориентируйтесь по их поведенческим показателям! То есть главным показателем становятся люди, их реакции и качество взаимодействия с ними.